نوآوری، وظیفه همه افراد سازمان است - مجله بای بلاگ

دلایل زیادی برای پیروزیت چشمگیر کوردسا وجود دارد، اما این فرآیند با مدیران ارشد سازمان آغاز شد و به همه افراد سازمان مجوز نوآوری داد.

البته بیشتر سازمان ها اهمیت تشویق به نوآوری را می دانند. ایده های خوب می توانند فرآیند های فراوری را ساده سازی نمایند، به ذخیره سازی پول یاری نمایند و بازار های بالقوه تازه باز نمایند.

با این حال، با وجود شواهد قانع نماینده، همیشه هم تعیین نیست که برای یکپارچه سازی فعالیت های نوآورانه و تفکر در سازمان، چه اقداماتی مورد احتیاج است.

طرح اولیه ای برای نوآوری

بر اساس بیش از 20 سال تحقیق، آموزش و مشاوره برای تعدادی از برجسته ترین شرکت های جهان، کوشش نموده ام به این کمبود بپردازم. هدفم این بوده که یک سیستم اثبات شده برای ایجاد نوآوری مداوم در DNA شرکت ها ترسیم کنم.

برای ایجاد چیزی که اصطلاحا آن را موتور نوآوری در هر سازمانی می نامم، سه فرآیند کلیدی ضروری است: خلق، یکپارچه سازی و تغییر چارچوب.

یکپارچه سازی و تغییر چارچوب یعنی تغییر ذهنیت و اجرای نوآوری در یک سازمان. خلق کردن یعنی تمرکز بر اقدام فراوری ایده های مورد احتیاج برای وقوع نوآوری. اما معنی دیگر آن هم این است که مطمئن شویم این ایده ها در کل یک سازمان خلق می شوند؛ به ویژه به وسیله کارکنان خط مقدم.

همان طور که در نمونه کوردسا می بینیم، افراد برای به اجرا درآوردن چنین چیزی، باید قابلیت و انگیزه خلق ایده های تازه را داشته باشند. به عبارت دیگر، آن ها برای نوآوری کردن، به مجوز، زمان، آموزش، منابع و بعلاوه انگیزه انجام نوآوری بدون ترس از شکست، احتیاج دارند.

دموکراسی سازی خلق ایده

جنک آلپر، مدیر مسوول ترویج فرهنگ نوآوری در کوردسا بود. یکی از نخستین اقداماتی که او انجام داد، برگزاری یک نظرسنجی در سطح شرکت بود تا نوآور ی های خوبی را که درون شرکت اتفاق می افتند شناسایی کند.

او سپس می خواست اطمینان حاصل کند که این نوآوری ها با پاداش روبرو می شوند. آلپر بعلاوه در کوشش برای به روزرسانی عملیات تحقیق و توسعه سازمان، در یک مرکز تکنولوژی داخلی تازه سرمایه گذاری کرد. همزمان، اطمینان حاصل کرد که همه واحد های کسب وکار حداقل روی یک پروژه نوآوری کار می نمایند و مفهوم خلاقیت در کل سازمان جا افتاده است.

به هر حال، شاید بزرگ ترین قدم برای دموکراسی سازی نوآوری همان طور که آلپر توصیف نموده، راه اندازی برنامه پشتیبانی مولد کل (TPM) باشد.

این برنامه آموزشی نوآوری، همه کارکنان، از نیرو های خط مقدم سازمان تا سطوح ارشد مدیریتی را پوشش می داد. آلپر برای تاکید بر تعهد رهبران ارشد نسبت به TPM، خودش آموزش را آغاز کرد و مطمئن شد کلیه مدیران میانی از این آموزش برخوردار شده اند. ب

رنامه TPM علاوه بر اینکه ابزار ها و تکنیک های مورد احتیاج برای نوآوری را در اختیار کارکنان قرار می داد، به آن ها نشان می داد که هم مجوز نوآوری کردن را دارند و هم انتظار می رود که این کار را انجام دهند.

نتایج بسیار تاثیرگذار و طیف آن وسیع بود و از توسعه محصولات نوآورانه فراتر رفت. مثلا یکی از نوآوری های آن ها باعث شد زمان مورد احتیاج برای تعویض فیلتر روغن در خط مونتاژ، به مقدار قابل توجهی کاهش یابد.

بعلاوه TPM به ایجاد یک سیستم همراه برای نیرو های تازه وارد منجر شد که فشار بر واحد منابع انسانی را کم می کرد و باعث می شد کارکنان روابط نزدیک تری با هم داشته باشند.

کاهش شکاف با مشتریان

شرکت کوردسا برای یاری بیشتر به فرآیند خلق ایده، سعی کرد فاصله بین نوآوران بالقوه و مشتریان را کم کند. این اقدام، کلید توسعه یک موتور نوآوری در هر سازمانی است.

یک لابراتوار مجهز به تازهترین تکنولوژی ها، در های خود را به روی مشتریان باز کرد تا آن ها بتوانند از آنجا بازدید نمایند و ایده هایی را که دارند مطرح نمایند و دانشمندان کوردسا را به چالش بکشند.

ضمناً، تیم هایی که کارکرد های متنوع داشتند، به صورت گروهی به کارخانه های مشتریان سر می زدند تا چالش ها و احتیاج های برآورده نشده آن ها را بهتر درک نمایند.

یک محصول تازه که از این فرآیند بیرون آمد، نوع تازهی از نخ تایر بود که چند مرحله زمان بر و پرهزینه در فرآیند فراوری آن حذف شده بود؛ فرآیندی که مشتریان هم از آن شکایت داشتند.

تشویق به خلاقیت

آخرین قطعه این پازل پیچیده، انگیزه دادن به کارکنان برای خلق ایده است. یک روش رسیدن به چنین چیزی، طراحی متفکرانه یک فرآیند برای ایده های نوآورانه بود.

برای اینکه یک ایده به مرحله بعد برود، یکسری معیار ها را باید رعایت کند و قبل از آن هم مورد بازبینی در کمیته رهبری سازمان قرار بگیرد. به هر حال، برای اینکه برچسب شکست به افراد نوآور نخورد و ایده هایی که پتانسیل بالا دارند، پیش از موعد از بین نروند، این فرآیند تبعیض مثبت نام گرفت.

به این معنی که ایده ها در پنج سال اول، تحت فشار برای تجاری سازی و سودآوری قرار نمی گرفتند. این تغییر به تیم های کوردسا زمان بیشتری داد تا هر گونه نقص و مسئله ای را حذف نمایند.

کوردسا نمونه ای عالی از کار هایی است که کل یک سازمان متعهد به خلق ایده انجام می دهد. نوآوری های متعدد آن ها چارچوب سازمان را به عنوان یک نوآور در عرصه تکنولوژی که پیروز شد جوایز متعددی ببرد، تغییر داد. بعلاوه این شرکت رتبه سوم قابلیت های تحقیق و توسعه را در بین شرکت های ترکیه ای دارد.

طیف همیشه در حال توسعه کار های نوآورانه، به شرکت امکان داده کسب وکارش را به حوزه هایی که قبلا چندان مورد توجه نبوده اند، رشد دهد، تا جایی که آلپر، مدیرعامل هلدینگ سابانجی شد.

اعتقاد او به ارزش توانمندسازی کلیه کارکنان، روشن و شفاف است و او همچنان شخصا آموزش کارکنان در عرصه نوآوری را ادامه می دهد.

منبع: Knowledge.insead

مترجم: مریم رضایی